到中流击水
——于勇详解河北钢铁集团改革思路及发展战略

　　过去的一年，资金风险不断在行业蔓延，一些企业先后爆出资金链断裂危机，警惕资金风险成为业界最常提到的字眼儿。正是在大多数企业为资金发愁之时，河北钢铁集团（以下简称河钢）一声令下，2014年全集团不增加一分钱贷款！2014年过去了，河钢不仅没有增加贷款，还偿还了30亿元贷款，相当于比2013年同口径缩小融资规模270亿元！
　　这一切，源于河钢明确的改革思路、广阔的发展视野，以及“到中流击水”的胆识与担当。
　　“2014年，河钢最大的变化是让全体员工直接感受到了来自外部环境变化带来的巨大压力。”2014年12月30日，在河钢总部大楼的一个简易休息区，河北钢铁集团董事长于勇与《中国冶金报》、中国钢铁新闻网记者分享了他的改革思路，“按照集团全面扭亏、全面盈利、全面提升竞争力的3年三步走的发展战略，2014年全面扭亏这个目标，我们完全实现了。2015年，我们要实现全面盈利，必须通过改革创新，极大地激发企业的内生活力和全员干事创业的热情，把河钢蕴藏的巨大潜力，包括人才潜力、技术潜力、产品潜力、装备潜力等充分发挥出来。”
　　“我们必须改变长期依赖高负债维持的发展模式和生产经营方式。”于勇认为，改革创新就是要彻底改变在钢铁行业持续高盈利期形成的惯性思维和传统经营方式。“我们一些子公司，对银行‘输血’产生了依赖，原来每年要补充三四十亿元现金流，使企业背负了沉重的包袱，必须下决心改变这种状况。”于勇说，“在执行上，我们对各子分公司实行按季度考核，完不成指标，要动用工资总额。这对子分公司董事长的压力是非常大的！”
　　于勇向《中国冶金报》、中国钢铁新闻网记者谈到了河钢改革创新的主要举措和未来的发展战略。
　　“任何一个事物的改变，包括一个企业发生巨大变化，必须从营造环境开始，而且营造环境是第一位的。”
　　河钢改革创新的第一个做法是营造艰苦奋斗的环境。也就是通过刚性的资金管控，让全体员工直接感受到来自外部环境的巨大压力。“经过这么多年的行业低迷期，学术界和企业界，对钢铁行业存在的问题，以及企业自身存在的问题，都非常清楚，而河钢可能在有些问题上看得更透。”于勇说，“我们的思路很明确，要想达到企业的目标，必须从营造环境开始，把大家对外部环境的依赖感连根拔掉，不要再依赖外部的任何条件去减轻你的负担和压力，只能依靠自己。这是河钢能产生积极变化的根本原因。”
　　“钢铁企业维持正常的生产经营有四大基本要素，主要是原材料、动力、人工成本、财务费用。这四大要素成本在河钢约占吨钢成本的80%，剩下的20%是与企业维持基本生存无关的附加成本。按吨钢售价3700元计算，20%就是740元，4500万吨钢，就是330多亿元。这是长期沉淀在钢铁产品上的附加成本。我们砍掉这些，完全能够做到！”于勇简单明了地算了一笔账，企业降本的空间一下子明晰了。
　　“从营造环境到实现全员思想的高度统一，对企业认识的高度统一，是改革创新顺利推进的关键、前提。”
　　河钢改革创新的第二个做法是，重视全员思想的高度统一。于勇不遗余力地向员工讲现状、讲局势，让大家更加明确企业所处的环境和面临的问题。“我在干部大会上讲，现在所面临的一切问题都不是我们这些人造成的，但是这些问题为什么在这个时候爆发？因为我国经济发展转型，经济增速换档，供需关系发生变化，导致钢铁高盈利期结束，这些问题就浮出了水面。我们改革创新正是要解决这些问题，但是这些问题必须靠自己来解决。要理性看到这一点，把困难告诉干部职工，把改革创新的必要性、紧迫性告诉职工，让干部职工能够理性看待变革，这就形成了改革创新的合力。”于勇的思想工作做得很扎实。
　　“最大限度地削减附加成本，还原主业先进性，对河钢来说，比其他方法和手段来得更直接、更有效。”
　　河钢改革创新的第三个做法是还原主业先进性。如何还原钢铁主业先进性？于勇认为首要的是削减附加成本：“最大限度地削减附加成本，还原主业先进性，对河钢来说，比多搞几吨汽车板、多搞几吨管线钢意义要重大得多。河钢首先要追求技术进步和产品高度，但是并不是拥有了先进技术和产品高度就能包打天下。这说明企业靠单个产品盈利，靠几个专利品种打天下的时代已经过去了。现在企业拼的是综合实力。”
　　于勇认为，还原主业先进性要靠三个方面：
　　第一，根据自己的优势调整结构。“我们在企业内部要大力倡导产品升级和结构优化，但更重要的是企业要根据自身的装备水平和区位特点，最大限度地发挥自身的优势，而不是盲目地调整产品结构。现在一说调整结构就得出汽车板，一说产品升级就得说不锈钢。当然，这些确实是企业实力的象征，我们也在努力提升，但如果中国钢厂现在全部生产汽车板，那么汽车板也卖白菜价了。”于勇总结，“结构调整的真谛在于———什么产品能适合市场需求。结构调整绝对不是简单地出高端产品，它既包括产品结构的调整，也包括生产组织方式和经营模式的调整。”
　　第二，要切实减轻主业负担。于勇说：“国内钢铁企业综合盈利水平不高，并不是钢铁主业本身竞争力不行，而是附加在主业上的资源效益没有得到充分利用，导致附加成本过高。如果河钢按照浦项的经营模式还原，现在每年至少有100亿元~200亿元的利润。”因此，非钢产业的潜力挖掘就摆上了于勇的案头。
　　“2015年，发展非钢已经作为集团的一个战略目标提出来了。根据我们的规划，要用4年的时间最大限度地盘活现有存量资产，发展非钢产业。到2018年，河钢员工10万人，其中钢铁主业5万人，人均年产钢达到1000吨以上，非钢产业实现5万人稳定就业，并且自我消化全部人工成本。”于勇说。
　　发展非钢的第一个作用是什么呢？于勇说：“第一个4年，非钢产业最主要的目标是消化60亿元人工成本，这是对还原钢铁主业先进性的最大贡献。河钢现有资产3000多亿元，非钢就占到1300亿元，非钢资产的利用效率提升对河钢至关重要。目前，非钢产业占用钢铁主业的很多资源没有得到充分利用，原因是多方面的。一是过去我们对非钢资产的效率没有统计评价，没有发展目标。河钢现在对非钢资产进行统计分析，下一步就要对非钢资产提出年度创效目标。二是钢铁主业现在有30%~40%的资源已经配置给非钢了，但是并没有取得本该拿到的经济效益，我们必须对非钢资产提出明确的效益目标。三是盘活非钢资产，光靠钢铁企业自身还不够，所以下一步我们要加快引入社会资本发展混合所有制，解决长期以来钢铁企业的所谓包袱问题。”
　　“从2015年到2018年，我们的非钢产业每年要消化其人工成本的25%。”于勇说，这就是河钢非钢产业的“4年计划”。
　　第三是管理模式变革。也就是通过压缩管理层级，优化管理流程，实现管理的扁平化、高效化。“唐钢新上的二冷轧，是完全按照国际一流企业的标准建设的。原设计定员1200人，年产160万吨钢。我们与奥钢联合作后，按照新的生产经营模式设计组织架构和岗位定员，还是160万吨钢，人员降至320人。”于勇介绍，“你们进去之后会发现，在占地1000多亩的厂区内，除了几个具有现代感的厂房之外，只有一个三层的楼，办公加一个食堂。除此之外，你们看不到任何一栋建筑，绝对的扁平化管理和去行政化。生产业务一线没有办公场所，从厂长到工段长到普通工人，全部围绕产线配置，各种管理层级都没有了，是极高效的管理模式。这是完全按照浦项、奥钢联的模式进行配置的。”于勇对唐钢二冷轧的状态感到非常理想。
　　“产线对标，是从产品售价、产品结构到管理理念、营销模式、人力资源配置方式的全面对标，要提升盈利能力，没有哪项手段比产线对标来得更快。”
　　河钢的第四个改革做法是大力推进产线对标。产线对标是于勇的创造性改革：“我们的产线对标是全方位的，包括相同产线的售价、产品结构、人员配置、技术水平配置等，是河钢内部各产线的一个大起底。就是要让大家真正感受到，我们相同的产线和产品，从原料的投放到产线技术人员的配置，到每个人员的待遇分配，存在哪些问题？看清楚我们赖以生存的产线，有多少人？带来多大的收益？相同装备水平的产品结构和售价存在哪些差距？”
　　“全国来看，长江以南的企业到目前为止很多已经走出困境了，而北方的很多企业却困难重重，原因在哪里？南方的很多企业产线并不追求规模和产品档次，但是都对应了特定的行业和用户。为什么南方企业能更早地走出来？这些都是市场理念差异的结果，这是最终决定企业生死的最重要因素。我们差的不是装备和规模，不是技术差距，也不是吃苦耐劳的精神，而是理念和思路。理念和思路的解放，对打开局面更有价值。” 于勇说。
　　“我们河钢十几万人，生存靠的就是这几十条生产线。那么，这些产线对应的是哪些行业？这些行业又对应了哪几个企业？有哪些人在管？我们现在对企业的管理远远没有细化到这种程度，而我们改革就是要让市场的理念充实到企业的各个角落。” 于勇对市场化思路的细化仍在继续。
　　“全球化企业，不单是看盈利水平，还包括资源、市场、客户的全球化，能够在全球代表民族工业，担当国家角色。”
　　河钢第五个做法是对外合作和国际化。“一个是南非建厂，另外一个就是收购德高。有些人不理解，一个卖钢材的你收购它干什么？我们认为，钢铁企业之间的竞争越来越表现为渠道的竞争。收购德高这样成熟的全球化商业网络，代表我国钢铁行业转型升级的发展方向。我们现在不缺装备、产品，缺的是全球范围内响当当的渠道。河钢作为中国钢产量最多的国有钢铁企业，我们应该拥有全球最大的营销网络。我们现在的企业，花几十亿元买一大堆设备，放在那里没人说你什么，但你要收购无形资产，一个商业品牌，一个全球化商业网络，人家倒会来问，这买得合适不合适啊？这是比较狭隘的看法。你要想想，我们可是通过收购拥有了一个全球性的销售网络！几万个全球客户，在170多个国家设置了销售点，这对企业、对行业都是至关重要的！可以说，收购德高拉开了河钢全球化的序幕，也拉开了大量培养国际化人才、大量使用国际资本的序幕！”于勇对渠道国际化的理解一针见血。
　　“南非建钢厂的优势也很明显。我们在南非有矿，有全球化的销售网络；需求方面，南非的物流业、港口等基础还有很大的发展空间，而且他们的工业品，比如建筑类产品都得进口，我们刚好满足这个需求。” 于勇说。
　　“接下来，我们要继续投资国外的装备制造业。我们认为，下一步钢铁发展、收购的重点是下游的钢铁深加工。与其在国内搞恶性竞争，还不如去国外收购一些先进的装备企业，采用投资、合作的方式进入一些零部件企业。”于勇对海外下游产业的收购非常积极，“未来我们除了把钢铁主业做好，把德高全球网络做好，我们还要收购欧洲的一些拥有先进技术水平、拥有真正知识产权的钢铁下游制造业。”
　　未来，河钢应该是一个什么样的企业？
　　“中国作为世界最大的产钢国，河钢作为中国最大的钢铁企业，如果在国内同其他企业比料价，这个不大气。我们必须实现在全球拥有市场、资源和客户，在全球具有影响力。”于勇踌躇满志。
　　“身处全球第二大经济体，世界第二、全国最大的钢铁企业———我们就是一个全球性企业，就应该是全球最具竞争力的钢铁企业，我们不应该在生死线上挣扎个没完没了。河钢必须站在代表民族工业的高度，去定位我们应有的国家战略角色，代表民族工业，担当国家角色。”于勇对河钢充满自信。
　　（文章转自中国冶金报—中国钢铁新闻网）