面对无情的钢铁市场，陕钢汉钢审时度势，将原来的炼钢厂和轧钢厂合并成立钢轧事业部，通过人员优化整合、管理机构调整、纵向成本核算体系等系列做法，誓将成本控制下来，在改革中寻求新的突破。
　　机构改革，整合出专业优势
　　分则各显神通，合则一体化管控，专业化成为钢轧事业部管理的明显特征。事业部根据原处级干部专业特长，分别兼任分管五大科室和十二个工段，形成高度集中、强有力的领导机构，如今炼、轧钢两个区域各有特色。
　　合并后通过“低碱度炼钢”、“连铸不摆槽开浇”、“提高钢坯热装率”等系列降本增效活动，集腋成裘，聚沙成塔，降成本手段也是别具一格。成立之初，事业部通过调集专业技术骨干、优化渣料结构、强化冶炼过程管控等，石灰消耗目标实现了新的突破。
　　优化工艺，让技术变成效益
　　有道是“术业有专攻”，机构合并后各主管领导充分利用自己的专业所长，优化工艺路线，找准症结点，深挖新潜力。通过减少生产事故和喷溅、降低渣中带铁量、减少浇余和加大废钢比等手段，在降低钢铁料消耗的同时，氩后温度的合格率也达到了99.4%；通过电磁搅拌、液面自动控制等减少钢坯夹杂、提高铸坯内部质量，控制生产事故，目前钢坯质量合格率为99.95%；通过定重切割为下道工序服务，不断提高棒线定尺率，合并后的第四周定尺率已达到99.29%。这都是工艺技术优化带来的实实在在的效益。
　　另外，技术整合也成为新的降本增效点，炼、轧钢区域联动发力，通过大力推进峰平谷节电、降低渣中带铁量、留渣操作等措施，能耗、钢铁料消耗、溶剂成本大幅度降低。
　　斤斤计较，成本按班组核算
　　按班组管控成本，面对钢轧事业部12个工段、70余个班组，这样一个庞大的生产系统，将成本精确到班组逐级核算面临着很大的困难，但为了能在降本的路途中再贡献一份力量，他们还是硬着头皮走了下来，而且已见成果。
　　事业部针对前期炼、轧钢区域各工段只关注自身成本消耗，对其他单位关注不够且相互联系也少，造成各工段成本完成高低不一，但综合成本居高不下的情况，特以调度四大班为基础纵向管控核算成本，即将每个调度大班从铁水到成品钢材出库的吨钢可控成本全部纳入到核算体系内。每天各工段提供当天生产班组的实际直耗材料消耗，对于周期性更换的备品备件材料按照平摊的方式进行核算，对于生产事故引起的上线新备件，则全部计入当班消耗。通过每天各个班次的统计核算分析，与四级成本核算一起构建起纵横交错的成本管控体系，使影响控制成本的问题不断显现出来，以便制定针对性整改措施，真正将措施用在刀刃上。
　　设备管理，打破“大锅饭”制度
　　为了更好地适应改革合并后的生产组织模式，事业部在设备管理方面大胆进行体制改革，实行设备管理、维修岗位扁平化设置，精简富裕人员，将有机电、焊钳基础的人员全部充实到生产一线，整合维修队伍，全区域范围内推行维修“工时制”，直接与个人绩效挂钩，多劳多得，能者先上，工作效率和积极性均有了大幅度提升，大大降低了设备故障率。
　　事业部树立“将工作做在停机时，把时间留给生产”的设备管理念，严格落实执行“三级点检”及设备事故“四不放过”制度，不断提高维修人员的责任感。同时根据事业部工作实际，科学有效调配人力、物力、技术等资源，合理制定设备经济指标，以点检定修为核心，采用事前预防、故障预知和事后维修的策略，形成点检、检修、技术保障三系统并存而又紧密配合的设备维护检修管理机制，全面提升设备管理水平，减少因设备带来的成本影响。
　　从大处着眼，从小处着手，综合交错，强化举措，汉钢钢轧事业部确保了管理效益的最大化，合并以来，炼、轧钢工序都慢慢地呈下降趋势，后续事业部还将继续努力，力争将成本控制到最好水平。（杨蕊　　王浩）