顶住压力 众志成城凝聚共识
不惜代价 破釜沉舟推进改革
——在陕钢集团“解放思想锐意改革破解难题”研讨会上的讲话

陕钢集团总经理   杨世礼

（2014年9月28日）

同志们：
　　经过两天的研讨，各位讲了很多想法，基本都进行了独立的思考，把想说的都进行了探讨，应该说克服了思想僵化的问题，解放了思想。今天，借此机会，我讲四方面内容。
　　一、个人感想
   履新一个月来钢铁形势急剧变化，原燃料价格下降10美元左右；不同品种市场价格下降200—300 元/吨；期货下降 300元/吨左右，需求疲软，看不到希望，金九银十无影无踪。单月亏损极度加剧，原燃料价格降得慢，钢材价格降得快。

      正如大家所讲，维护资金的安全已成为我们的首要问题，当然资金链安全对于每个企业来说都是首要问题。现在我们到了最关键的时刻，同行一个一个倒下去，坏消息接二连三。听到后，我心里忐忑、担心、不安，下一个倒下去将会是谁？会不会是我们？不是我们的话，我们还能活多久？我们能否度过钢铁这3—5年的困难期？我们靠什么生存下去？如果出问题，如何向省国资委、陕煤化集团交待？如何面对股东方、客户？如何面对陕钢在职两万多名干部职工及几代为陕西钢铁流血流汗的退休老职工、老干部？如何让同行和社会看待？自身的尊重又从何而来？
   最近一段时间，我感到压力非常大，使我想到了人生三难：
   （一）淡泊名利难。司马迁曰：天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。其实，个人名利、得失、身后评价于历史长河之中无足轻重，对我个人来讲淡泊名利能做到。但涉及到集体利益，我们一定要追逐名分。目前，陕钢集团身处困难之中，陕钢几代人辛苦创造的基业，绝对不能在我们的手里坍塌，名利可以淡泊，但是断送基业这个名我们不能背负，也背不起。
    （二）自知之明难。于个人来说，我们有时候不愿意承认自身的缺点和不足；于企业来说亦是如此。陕钢开展了两年多的对标管理，去同行那里考察了不少，不是我们不知道自己的情况，只是承认自己的问题很难。这次我去永联、中天钢铁几家企业考察，其产量和咱们不相上下，利润指标、盈利能力却比我们好很多。所以说，我们不能沉浸在过去成功的光环里，不去接受和承认目前的现实，对我们来说自知之明很难。
   （三）实事求是难。任何事物发展的前提都是实事求是，然而要真正做到实事求是确实很难。今天我们召开“解放思想、锐意改革、破解难题”研讨会,解放思想需要实事求是，锐意改革也需要实事求是，破解难题更需要实事求是。由于角色不同，看问题角度也就不同，加之经验、能力等原因，正如大家这两天所讲，同一问题的结果却大相径庭或者截然相反。如矿山开发问题、发展非钢产业问题、营销整合和采购整合的程度与力度的问题、管理管控程度的问题、产品库存多少的问题、新产品的研发问题、物流运输问题、高炉实施精料方针的问题、资金统管程度的问题、轧线该何去何从等一系列问题。所有的问题在谈论的过程中都得到了不同的意见，同样的事情仁者见仁、智者见智。
   现在我们确实很难，到底该怎么做？很多事情很难，左右不得，所以我说人生三难。
   今天，我们在座的都是领导，既是下级又都是上级。因为角度不同，所以看待问题也有所不同，我们不能只站在自身的角度去看问题。上级领导不要一味地强调执行少、执行力弱等问题，要更多地让下级反思“不唯上不唯书只唯实”的问题；而下级干部要全盘考虑自身执行是否到位，各项工作是否切实推进的问题。要让上下级联动统一起来，通过管理提升管理水平，提升领导干部自身的综合素质，这才是一个企业要解决的根本问题。
   二、 江苏部分企业的基本情况
   半个月前，我陪陕煤化集团几位领导去宝钢考察，顺路也走访了江苏省中天钢铁、永联钢铁以及西城、沙钢等几家钢铁企业。在座的很多同志应该都知道，我们很早就开始学习沙钢，1996年学习沙钢“3343管理模式”，2002年学学习沙钢创新精神。
   目前，这几家企业的基本情况如下：
   （一）、沙钢集团
　　1.装备水平：高炉13座；烧结机8台；焦炉8座；转炉共9座；电炉共6座；热轧高速线材生产线5条、棒材连轧线6条、1750热连轧1条、特钢棒线连轧线1条、5m宽厚板轧机2套、3500mm中厚板1套；冷轧1420mm冷轧2条。
　　2.经营状况：2013年沙钢集团粗钢产量3510万吨，销售收入2280亿元，实现利税57.8亿元，实现利润30.91亿元，同比增长109%；截止2014年8月底本部粗钢产量2000万吨，利润20亿元左右，铁成本2130元/吨（含税价）。
   （二）、永联钢铁
　　1.装备水平：高炉10座；烧结机3台；转炉共7座；电炉1座，；热轧线材生产线3条、棒材连轧线7条、φ350大棒线1条。
　　2.经营状况：2013年永联钢铁粗钢产量800万吨，实现利润5亿元，扣除吨钢环保费用约100元，吨钢利润约100元；铁成本1750元/吨左右。
   （三）、中天钢铁
　　1.装备水平：高炉10座；烧结机8台；转炉共7；电炉1座；热轧高速线材生产线13条。
　　2.经营状况：年产钢能力1000万吨，2014年上半年利润3亿元左右，铁成本1750元/吨左右，焦炭成本1000元/吨左右。
   通过考察走访这几家企业，并进行系统分析思考，我认为我们在以下三个方面与这几家企业有差距：
   1.成本指标方面。永联、中天钢铁的原燃料都是进口矿，进口矿每吨运费比我们低100多元；焦炭每吨比我们高200多元；电费每度比我们高0.2元；吨钢环保成本100多元，比我们高一倍以上。但他们的炼铁成本基本保持在1750元/吨，比我们低290元/吨。
   2.用人方面。永联钢铁年产钢800万吨，有职工1万人；沙钢本部年产钢2200万吨，有职工2.5万人左右；中铁年产钢1000万吨，有职工1.4万人，计划年底减员1000人；陕钢800万吨产能，暂且按年产钢1000万吨算，目前有职工2.3万左右人（不含龙钢集团）。中天钢铁与我们产能差不多，人员却比我们少得多，就这样他们还在向台塑钢铁学习（台塑钢铁1000万吨产能，职工人数9千人），不断进行人员精简。在人员控制方面我们与这些企业差距非常大。
   3.重点工作方面。近年来，这几家企业重点工作推进情况：
   一是装备水平提升方面。这几家企业近几年装备水平大幅度提升，而我们的装备也提升了，我们把小高炉全部淘汰拆除，他们的小炉子依然在运行。从装备上讲，我们并不比他们差，但是在用人、盈利能力等方面和他们有很大差距。
   二是产能规模扩大方面。沙钢、永联、中天钢铁的炉子都是小加大，500m3、600m3的高炉依然存在，但是他们规模发展很快，沙钢从2002年年产钢500万吨发展到现在年产钢4000万吨；中天钢铁从年产钢100万吨到现在的年产钢1000万吨，他们的规模得到了发展，效益突显。十多年来，我们的规模也得到了很大发展，但目前我们处于亏损状态。
   三是结构调整方面。这几家企业从2009年—2012年，用了四年时间完成了结构调整，这是他们能够在行业亏损的情况下实现盈利的重要原因。现在看来，我们亟待进行结构调整，如果这项工作进展的快，进展的好，还可以看到希望、看到曙光；否则，后果不堪设想。
   四是产业链延伸方面。有些企业只有轧钢，事实证明单产业链企业没有出路。这次考察中，永联镇20多家轧钢厂，有几十万吨的企业，还有几百万吨的企业，全部停了。其中最大的西城钢铁，年产能达600万吨，也停了。两年前，西城钢铁意识到单一产业链是没有前途的，开始上烧结、炼铁、炼钢，但是已经迟了。在产业链延伸的过程中，由于政策、资金等问题，已经停产了。如果西城像永联、中天钢铁一样，及早着手完善产业链，就不会出现今天的情况。目前，龙钢公司技术改造项目，事实上就是产业链的延伸，所以我们要加快项目建设进度，尽早建成投运。
   五是强化管理，优化管理流程。这几家优秀企业，在这几年的发展过程中，一方面完善体制机制建设，构建产权清晰、权责明确、层级清楚、流程规范的管理机制；另一方面优化管理流程，提升企业管控能力，提高管理者的综合素质和管理水平。在这个方面，我们由于股权结构不清晰，集团化管控没有形成，管理者管理水平还不够高等问题，与这几家优秀企业还有差距。
   通过以上五方面与优秀企业的对比，我想说我们的发展慢了，也落后了，而发展慢了、落后了更多地是在理念和观念上落后了。国家落后了要挨打，企业落后了就要被淘汰。淘汰对个人、对企业来讲很残酷，对行业发展、国家社会来讲却是必然道路。再者，和自身对比，2010年我们在中钢协88家企业中，盈利能力排位第58位，现在已经是倒数了。以上，我将我们的现状与同行先进企业的差距摆出来，供大家进一步反思。
   三、改革措施
　　（一）总体思路
　　以提升集团化管控为重点，坚决打破原有利益格局，依靠全体干部职工的力量和智慧，坚定不移地推进全方位改革，为陕钢集团扭亏增盈，转型升级而不懈奋斗。
　　（二）具体措施
　　第一、强化管理改革，提升管理水平
　　以明确集团职能定位为前提，进一步明确集团机关各部门、各权属子公司职责权限，形成产权清晰、权责明确、层级清楚、流程规范的管理机制。
　　1.强化集团化管控能力，提升执行力。
   （1）明确集团和各子公司功能定位，进一步使管理更加合理合规，流程程序更加优化清晰，既实现集团管控，又进行简政放权。
   （2）集团充分发挥战略协同和资源配置作用，实现营销、资金、大宗原燃料采购和物流管理四方面统筹。
　　（3）集团各部门督促落实好集团的管理思路和战略决策，同时积极优化各权属子公司生产经营条件。
　　（4）各子公司发挥主观能动性，集中精力提高产量指标，提升经济运行质量和效益。
　　2.打造精简高效机关，合理分流富有人员。
　　（1）机构精简问题
　　按照“大改小”原则，对臃肿、庞大、无用的机构进行彻底整合、缩减、撤销；按照“机构下设”原则对部分零散、闲置机构下设到子公司对应职能部门，从而达到简化机构设置的目的。
　　（2）富有人员分流问题
　　按照陕煤化要求，根据企业实际，对返聘、挂职人员进行清理；对于机关岗位，采取竞聘上岗，以便合情合理地剔除富有人员；将由机构合并、撤销产生的富有人员及其他富有人员进行派遣工替代；培养一专多能员工，进行岗位合并，进一步缩减人员。
　　（3）返聘人员问题
　　目前，我们还有很多返聘人员，尤其龙钢集团及各子公司，一造成企业人员多、压力大；二破坏了晋升制度，严重制约了有为干部提升；三由于返聘人员均属领导干部，工资支出大，大幅增加企业成本。关于这个问题，要按照陕煤化要求及人力资源相关制度，及时清退，改善人员机构，精简人员数量。
　　3.调整分配制度，优化晋升方式。
　　（1）分配制度问题
　　以公正、公平为前提，以按劳分配为原则，逐步建立以业绩考核为导向的分配体系；对一些可以量化工作任务的机构，可以采取任务承包做法，进一步实现减员增资；加大专业技术类人才薪酬分配力度；福利待遇从干部优先向职工优先转变。
　　（2）职位晋升问题
　　打破领导干部只上不下、人员只进不出的铁律，实行能上能下，能进能出的科学管理机制；撤销富余领导职位，精简干部队伍；创造公平竞争平台，切断关系网链。
　　第二、理顺股权结构，完善管理体制机制
　　长期以来，龙钢公司股权结构制约了其健康发展，也给集团化管控带来了一定难度。现在，这个问题必须得到解决，否则严重阻碍企业改革。我想可以利用混合所有制经济契机，借助政府力量，推进龙钢公司和韩城分公司重组，同时吸收股本资金，优化股权结构，进行增资扩股，进一步理顺股权结构。
　　第三、挖掘降本途径 实现扭亏为盈
　　1.通过深挖工艺指标降本。
　　一是进一步优化原料结构；二是重点解决烧结机工序能耗偏高、利用系数偏低、成结率偏低、漏风率高、返矿量大等方面问题，缩小与先进企业烧结技术指标方面的差距；三是强化高炉系统的生产组织、设备管理和工艺技术管理，提高高炉利用系数；四是提升钢后热装热送工艺水平，降低热损、运输费。
　　2.通过规范关联交易降本。
　　以企业利益为出发点，打破利益格局，切断利益网链，完善相关制度，建立多方共管体制，加强监督、检查、审计力度，同时加大违规震慑和处罚力度，逐步规范关联交易。
　　3.通过互信合作、共同盈利降本。
　　目前，龙钢公司与盈德制气、华富新能源等公司的合作存在价格偏离市场等问题，影响生产及成本。
　　8月28日，陕钢针对盈德和华富新能源问题，明确了规范对外合作的6个原则：一是既尊重历史，更要面对现实的原则。二是市场化交易和定价原则。三是共渡难关、同甘共苦、合作共赢原则。四是依法规范原则；五是坚持理性、审慎、稳妥、有序推进原则。六是明确子公司为规范主体、集团加强统筹领导的原则。
　　关于这个问题，后面我详说。
　　4.其他降本途径。
　　结合采购统筹，降低采购价格，压缩运费、中间费、人工费等，最大程度地降低采购成本；公开透明招投标，减少中间费用，压低工程承包价格，降低项目成本。
　　第四、合理资源配置，提升资源利用效益
　　1.整合内部产业链资源，激活内部协作潜力。
　　充分挖掘陕钢集团内部产业链资源，从价值、供需、空间、企业四个角度，调整产业结构，整合内部资源，利用闲置资源，优化资源协同；加大内部协作力度，统筹协调内部协作业务，激活内部市场，同时提升考核和责任追究力度，发挥陕钢全产业链系统效益。
　　2.大力发展循环经济，提升副产品利用效率。
　　加大含铁冶金渣深度利用，钢铁渣、尾矿、粉尘等处理后返回冶炼，尾渣做微粉水泥和化肥、保温材料等产品；继续开发二次能源综合利用，不断完善煤气、蒸汽、余热、余能、污泥、氧化铁皮等全部回收循环利用。
　　第五、创新购销模式
　　1.打造公平公正、共生互补、战略互信、合作共赢的购销新局面。以客户利益为基本出发点，转变经营理念，逐步从产品服务向多元服务转变，增强互补关系，加深互信基础，实现双赢共赢结果；开展多途径销售，由间接销售向直接销售转变；由传统销售向电子销售转变。
　　2.整合营销系统，消除各自为战现象。创新营销模式，实质上也是整合营销管理工作的过程。目前，我们集团在营销工作中乱象丛生：一是销售公司太多太乱；二是各自为了自身利益和市场，不顾整体利益，各自为战；三是为了争夺市场和客户，相互拼杀，损害集团利益。我们进行营销的统筹统管，就是要消除这个乱象，从集团的利益出发，保护整个陕钢集团的市场份额和客户资源。
　　3.加大品牌维护，提升品牌效益。关于禹龙品牌问题，要尽快推进商标过户和品牌回收工作，实现品牌统一管理。关于贴牌问题，要进一步厘清、理顺、规范外包加工产品的贴牌，不能在打假的同时造假，影响禹龙品牌的形象和信誉，要加大品牌维护力度，提升品牌效益，最大限度发挥品牌价值和功能。
　　4.统筹物流管理，降低物流成本。目前，我们在物流、仓储业务方面，主要问题是分散，没有发挥出整体效益。一方面在原料采购物流费用方面，要加大与各铁路局的协商沟通，进一步降低运输成本。另一方面在钢坯、钢材运输、仓储方面，要加快物流整合，尽可能实现集中仓储、运输，发挥资源协同效益，进一步降低物流成本。
　　同志们，陕钢要活下去，在明确具体改革措施的同时，一定要付诸实际行动，才能真正走出困境。那么，如何行动，应该把握“三个方向”。
　　一是向自己行动。向自己行动指主动思考、主动出击、主动作为。我们各级领导干部要摈弃过去等、要、靠的思想和做法，通过否定之否定，最大限度地发挥主观能动性，向自己要效益、要结果，实现自身知行统一。
　　二是向问题行动。目前，我们存在很多问题，如资金问题、成本问题、管理问题、环保问题、干部选拔问题、员工收入问题基层员工思想动态问题等。面对这个问题，各级领导干部、各单位不要人浮于事，要抓住问题的本质，带着真正解决问题的决心来行动，向问题要方法、要措施，彻彻底底解决问题。
　　三是向目标行动。一切工作的最终落脚点就是实现陕钢扭亏增盈。因此，以目标为导向，抓住问题本质，转变思路，实事求是，主动作为，陕钢才能活下去，才能走向未来。
   四、个人想法
   目前，陕钢集团存在两大问题，一是基建和长期经营亏损导致的资金紧张问题；二是如何创新体制机制在降本增效上发挥效益的问题。
   这两个问题我们应该高度重视，从“道”上讲，一方面要思考我们到底如何干？另一方面我们必须坚持在正确的时间干正确的事情，不要在不正确的时间干正确的事情。现在是否是正确的时间，不可预知，但是我认为现在已经到了非改革不可的时候了，否则只有死路一条，企业领导班子的高度决定了企业发展的方向和兴衰，如果企业倒下去，毁掉基业这个责任、骂名在座的各位要承担。因此，一定要解决好以下几个问题：
   （一）树立自我批判精神
   1.敢于在反思中否定自身思想。陕钢人冲破思想限制，转变发展思路，迎来了大繁荣、大发展。今天，又一次站在生与死的分岔路口，陕钢该何去何从？能活多久？我们如何抉择？此刻，我们是否应该反思下，近几年我们的思想到底有没有进步？观念到底有没有更新？很显然，我们的思想观念已经定势了、封闭了、落伍了。因此，一方面原来进步的思想、进步的做法，我们要保持、发扬；原来我们走出去学创新、学管理，现在我们更要出去学对标、学降本；另一方面我们必须敢于否定自己的思想，冲破思想的樊笼，去拼去博。
　　2.敢于在反思中否定自身能力。企业的发展需要有能力的人来推动，陕钢的发展壮大是对我们能力的证明，今天的亏损则是对我们能力的考验。我们是否应该反思下，我们的能力有没有随着企业发展的需要而步伐紧跟？我们的能力有没有随着个人持续不断的学习而充盈增长？我希望我们的领导敢于否定自身能力，时时刻刻把学习放在首位，学习先进的管理理念、管理方法，源源不断增长知识和能力，为企业打赢扭亏增盈这场攻坚战奠定坚实基础。
　　3.敢于在反思中否定自身成绩。陕钢今天的强大离不开陕钢全体职工干部的顽强拼搏和辛勤付出，这是值得肯定的。然而，我们坚决不能居功自傲、不思进取，沉浸在过去的辉煌中。今非昔比，陕钢已经没有退路。因此，我们要敢于否定自身取得的成绩，踏踏实实、认认真真，一步一个脚印，从零开始从头再来。
   （二）将权力和分配作为改革的重点，将隐性收入公开化，让权力在阳光下运行
   大家都在讲职责界定不合理，权力集中而不能监督，特权思想、腐败、干部任免、采购、销售等一系列问题。
   譬如职工辞职问题。马云有句名言：员工为什么辞职？一是钱分配不到位、不公平；二是心受委屈。我去子公司调研，对员工的情况比较了解，员工工资少，看不到晋升的希望，这怎么能留住人才、留住技术？再如招标问题。一方面是下级报上来，上面长时间审批不下去；二是招标不规范，领导干部管理商务标，而技术标让一般人员去管理，造成领导说了算的不良现象。因此，我们一定要让权力在阳光下运行，遏制不良行为的发生。还有集资问题。今天早上，集团工会陈主席说能否让职工集资，缓解资金压力。其实，依靠职工工资几千万，甚至一个亿，根本解决不了问题。集资可以发动，但是不能强烈要求，不能把职工的工资扣下来搞发展。在龙钢调研，职工反映自己的工资自己做不了主，工资被拿去投资，职工不知道。习近平讲，“涉及一部分群众利益、特定群众利益的事情，要在这部分群众中广泛商量；涉及基层群众利益的事情，要在基层群众中广泛商量，广泛商量就是统一思想，凝聚共识的过程，只有这样选择，才能凝聚强大的力量，不这样做，群众就有怨气，干部与职工的距离就越来越远，凝聚力就会越来越差，群众的工作能力就会越来越差，干部在群众中的威信就会逐步丧失”。所以，我们改革就是改革权力、改革分配，这两件事情都是在座的各位能说了算的事情，希望大家认真去改革，敢于改革自己手中的权力、调整自身的分配收入。
   （三）如何将市场化根植于每个干部员工的心中，让市场经济在资源配置中发挥决定性作用
   1.领导干部职工的心态能否市场化？企业内部市场化，如三项制度改革，职工作为人力资源能进能出、干部作为人才资源能上能下，收入作为资金资源能高能低，这些都是市场化下资源有效综合利用的问题，但是这些东西让国企干部职工认可执行，潜移默化到每个人心中，变成自觉行动有难度。在南方发达省份，不管是国企还是民企，企业之间的人力资源流动比率在10%左右，形成资源共享，促进企业更好地完成市场化。
   2.内部协作能否公平公正？这个问题集中反映在采购、销售、焦炭及内部关联交易等方面，我们应该一视同仁，按照市场化去做，体现“一盘棋”思想。我们不能保护落后，不公平不公正去操作一些事情，如果这样落后的东西就会滋生蔓延，腐蚀我们的机体，久而久之集体将不会存在，陕钢这座大厦将轰然倒塌。
   3.股东及外部客户的认可和尊重、理解与支持。我们主业上有许多关联方，在陕钢的发展过程中，毫无疑问做出了巨大贡献；我们股东方海燕焦化、平和炉料、通用钢铁、陕金融控股、陕有色集团、陕煤化集团，对我们陕钢发展没有贡献吗？但是他们得到多少收益？相差为何如此之大？他们能满意吗？对我们能没有看法吗？目前，集中反映盈德制气的气体价格问题，同行听了我们的价格，让同行不尊重。不尊重我们，看不起我们，笑话我们。因此，这个问题我们要尊重历史，但更要面对现实。
   刚开始合作时，第一，龙钢用氧量和用氮量很小，现在是多少？第二，那时制氧和制氮工艺水平与现在的工艺水平一样吗？成本一样吗？第三，当时吨钢利润500-600元，现在吨钢利润100元，如果还按那种分配模式，从600元跌至100元，这500元亏损由谁来承担？只有主业去承担。现实发生了变化，所以要从变化中解决这个问题。因此，关联交易还是要按市场化去做，要通过各种渠道，让市场化根植于每位干部职工心中。
   （四）打造一支优秀的干部队伍
   1.干部带头，率先垂范。干部就是要“干”字当头，就是“干给部下”看的，实际上就是带好头、示好范。譬如，处长和副处长吃饭，像好多优秀企业一样，公司规定，级别高的掏钱，就这么简单。这就是带头模范，带头模范作用要体现在一点一滴上，领导干部的一点作风、一点变化，都可能会引起蝴蝶效应。
   2.领导干部一定要有奉献精神。在这个困难时期，我想我们干部应该有博大的胸怀和崇高的境界。譬如，我们领导干部能不能少发点，给工人多发点。领导干部收入再少，也比普通职工高得多；我们在住房、福利待遇、职务消费上，要为职工考虑多一些，为自己考虑少些。龙钢一个退休老职工给我写信，说龙钢的今天是几代人努力和奉献的结果，特别是老一辈创业者，虽然他们已经退休，但龙钢的命运时时刻刻都牵系着他们的心。退休多年了，在社会、在民营企业那里，老板称我们是专家，我们仍然发挥余热，尽管待遇不错，但常常有种身在曹营心在汉的感觉，因为是龙钢培养了我们成才，我们本应为龙钢奉献一切。如果企业有用得着的地方，请随时传唤我，不要企业一分钱，只要企业能够兴旺，这是老龙钢人有机会继续回报自己企业的本分。一个老干部、老职工有这样的胸怀和境界，实属不易，我们在座的各位也应该有这种胸怀和境界，不要什么事都斤斤计较，在个人问题上，在亲戚问题上，少给职工、企业添麻烦，自己尽量多做奉献。
   3.勇于担当，敢于碰硬。多年来长期形成的小团体利益。每个部门都是小团体，专业群体也是小团体，技术人员、安全管理人员、纪委人员、工会人员，上上下下都是一个团体，现在我们也是一个团体。有团体就有利益，调整利益势必有阻力，触动利益非常难，这就要求我们敢于碰硬。在改革过程中，我们老喊着要把积极稳妥推进改革作为最基本的原则，但在实际推进时，往往是稳妥有余，积极性不足。在这种情况下，时间一长，改革就进行不下去了，因为改革改到自己头上了，要革自己的命。因此，我讲我们领导干部要勇于担当、敢于碰硬。
　　（五）顶住压力，排除干扰，一心一意推进改革。
   当前陕钢发展遇到了前所未有的困难，我们每个人都感受到方方面面的压力，有来自外界的、亲朋好友的、生活的、社会的、上级领导的、广大干部职工群众的。作为领导干部来讲，一方面要顶住上级的压力，坚持按照规章制度办事，在人员流动方面把好关；另一方面要顶住职工的压力，在职工岗位调整、工资发放等方面要排除干扰，公平公正处事。作为职工群众来讲，我们要顶住生活的压力，树立与企业共同进退意识，不管企业有多艰难，依然要鼓起勇气，勇往直前。总之，我们全体干部职工要顶住一切压力，排除干扰，严格按照陕钢集团的安排部署，扎扎实实推进改革，力争早日实现控亏扭亏。
　　（六）冲破束缚，努力成长，喜迎未来变革。
　　任何一个优秀的企业，都是在变革中前行，没有变革就没有发展，没有变革就没有进步。纵观历史长河，无一例外。因此，我们要发展、要成长，要实现扭亏增盈。那么如何实现成长？打造百年企业、百年龙钢、百年陕钢？
　　企业的成长和我们每个人的成长一样，都异常艰辛，成长的路上充满坎坷、布满荆棘，只有经过艰苦的磨砺，才能更好地成长。在这个过程中，一方面需要我们不断学习、不断进步、不断提升，更重要的是我们的理念、态度和行为需要彻底改变。实质上，成长对于个人或者企业来说，最大的阻碍和困难是理念的问题。对企业来讲，企业的思想问题就是我们领导干部理念的问题，就是今天我们各位在座的人的理念问题，如果各位领导干部的观念不转变，还是过去那种老样子，四平八稳，没有超前的认识，没有全新的观念，就根本不可能改变目前这种现状。只有我们彻底更新理念、彻底转变态度，真真正正、实实在在能从认识上、从根源上解决实际问题、不足问题，主动出击、主动行动，才能推进改革，企业才能健康成长。
　　同志们，面对形势，今天大家谈了这么多，但真正解决起来却很难。但我认为，今天每个纠结皆缘于昨天的草率，如果今天不努力去解决，我们必将迎来一个遗憾的未来。我们已经到了生死存亡的边界，已经没有退路了。所以，我们必须紧张起来、动起来，将这种危机感和紧迫感层层的传递下去，让陕钢集团2万余干部职工都紧张起来、动起来，拿出“狭路相逢勇者胜”的激扬斗志，与成本斗、与效益斗、与管理斗，在险峰处迎接钢铁朝阳。